4 月 20 日，Hari Menon 發(fā) Twitter，在印度采取封鎖，BigBasket 訂單量在持續不斷的增長(cháng)，當天更是達到了近 10 倍的增長(cháng)，從 3 萬(wàn)份增至 28.3 萬(wàn)份。Hari Menon 是 BigBasket 的 CEO。

　　Menon 也遺憾的稱(chēng)：“今天(4 月 20 日)，我們交付了 28.3 萬(wàn)份訂單，而且還在持續增加。然而，我們預期的訂單量卻是這個(gè)數字的 3 到 6 倍，我們真的已經(jīng)盡力了。”

　　飛速增長(cháng)的訂單量卻受到限制。Menon 解釋稱(chēng)，在封鎖期來(lái)臨之前時(shí)，已有不少員工返鄉，導致勞工短缺。

　　即使 BigBasket 有意擴招，但培訓工人需要時(shí)間。這使得平臺不得不轉而尋求合作，Uber、印度國家餐館協(xié)會(huì )(NRAI)、服裝廠(chǎng)工人等都成為 BigBasket 的配送伙伴。

　　在印度原本不溫不火的生鮮電商，成為新冠危機的最大贏(yíng)家之一。

　　像 BigBasket 和 Grofers 等印度較大的生鮮電商，現在能將訂單履行恢復到封鎖期前的水平。而放眼印度電商，也只有生鮮電商這個(gè)賽道，未受到致命沖擊。

　　像 Flipkart 和亞馬遜等平臺，曾寄望 4 月 20 日之后松綁，但由于疫情加劇，印度政府突然改變主意，電商仍只能配送生活必需品。

　　于是，不僅僅是 Flipkart 和亞馬遜，像 Meesho 和其他中小電商平臺，都開(kāi)始配送生鮮。

　　網(wǎng)約車(chē)送貨

　　截至北京時(shí)間 4 月 21 日晚 8 點(diǎn)，印度新冠病毒累計確診病例達 18973 例，累計治愈 3290 例，累計死亡 601 人。其中，馬哈拉施特拉邦確診病例最多，為 4666 例;德里確診病例位居第二，為 2081 例;古吉拉特邦確診病例位居第三，為 2066 例。

　　新冠疫情肆虐全球，為了阻止病毒蔓延，印度開(kāi)啟“封城模式”。大批實(shí)體商超的顧客不得不轉向電商購買(mǎi)食品雜貨。線(xiàn)上訂單量激增，給生鮮雜貨電商帶來(lái)了難得的發(fā)展機遇。

　　但與此同時(shí)，很多電商公司的短板也開(kāi)始逐漸顯現，尤其是供應鏈，成為制約行業(yè)發(fā)展的最大障礙。在各電商平臺多方混戰的印度，這種現象尤為明顯。

　　3 月 25 日那天，Flipkart 班加羅爾辦公室里一片繁忙景象。為了阻止新冠病毒的蔓延，從這一天起，印度開(kāi)啟了長(cháng)達 21 天的全國范圍的封鎖隔離。作為印度最大的本土電商，公司所有員工都投入到雜貨部門(mén)的運營(yíng)中。疫情肆虐，像智能手機、服飾、家居等業(yè)務(wù)都已經(jīng)暫停運營(yíng)，但其生鮮雜貨業(yè)務(wù) Supermart 因關(guān)系國計民生，符合 "必需品服務(wù) "條件，得以照常運營(yíng)。

　　Flipkart 的競爭對手亞馬遜這邊也沒(méi)什么不同，他們有自己的雜貨部門(mén) Amazon Fresh 和 Amazon Pantry，此外 Bigbasket 和 Grofers 專(zhuān)做生鮮雜貨的電商也是一樣的情況。

　　隨著(zhù)封鎖期延長(cháng)，印度人開(kāi)始囤貨。以上四家公司的高管均宣稱(chēng)，公司訂單量激增 2 至 3 倍，從牛奶、蔬菜等生鮮食品到面粉、油等耐儲存食品，所有的商品庫存都以肉眼可見(jiàn)的速度減少。Flipkart 雜貨部門(mén)一位高管說(shuō)，在兩天之內，60% 的庫存都已經(jīng)被預訂了出去。

　　生鮮雜貨電商的擴張一直是個(gè)難題。首先，生鮮雜貨品類(lèi)的利潤率非常低，只有為2% 至4%，相比之下，智能手機的利潤率高達 15% 至 30%;其次，水果和蔬菜等食品極易腐爛，訂購頻率高，生鮮電商平臺的運作流程必須像一臺精密的儀器般順暢，所以對供應鏈要求極高。Bigbasket、Grofers、Flipkart 和亞馬遜的幾位高管均表示，鑒于印度的封鎖隔離將延長(cháng) 19 天至 5 月 3 日， 預測這種需求激增的情況很可能會(huì )持續兩到三個(gè)月。

　　天降海量訂單，然而有些公司卻無(wú)福消受，卡在供應鏈上。目前的供應鏈無(wú)法迅速擴大規模，也就難以應對不斷涌入的訂單。"我們的系統能夠應對 10% 至 15% 的需求增長(cháng)，"Bigbasket 的一位高管說(shuō)，"但是目前的訂單太多了，已經(jīng)超出負荷，我們很難擴張市場(chǎng)，也很難再實(shí)現增長(cháng)。"

　　雖然很難，但這個(gè)機會(huì )不容錯過(guò)。好消息是即使現在不去營(yíng)銷(xiāo)，顧客也會(huì )主動(dòng)上門(mén)，所以這些公司全力處理供應鏈的問(wèn)題。比如，派自己的卡車(chē)去供應商那里搶貨;將現存其他倉庫改造成雜貨倉庫;與 Ola 和 Uber 這樣的網(wǎng)約車(chē)公司合作，送貨上門(mén)等。

　　Flipkart 的一位發(fā)言人表示，為了應對激增的需求，Flipkart 一直在加強客戶(hù)支援和人員招聘。Bigbasket 聯(lián)合創(chuàng )始人 Abhinay Choudhari 表示，相比供應鏈，反而是人力問(wèn)題較為突出，他提到，Bigbasket 最近獲得 5000 萬(wàn)美元過(guò)橋融資，正是為了擴大規模。

　　然而，訂單量的激增仍然讓這種擴張捉襟見(jiàn)肘，尤其是封鎖導致勞動(dòng)力嚴重短缺。在過(guò)去三周內，Flipkart 和 Bigbasket 曾兩度暫停接單，以?xún)?yōu)先處理積壓的訂單。

　　此外，很多公司嘗試改造受成本影響較大的供應鏈系統，因此費用也在不斷增加。

　　獲客成本為零

　　目前，只有一項成本在急劇下降——營(yíng)銷(xiāo)支出，包括獲客成本、每日促銷(xiāo)、折扣、會(huì )員優(yōu)惠等。業(yè)內人士表示，在 Flipkart 和亞馬遜，平均獲客成本就高達 1000-1500 盧比(約為 13.1 至 19.7 美元)。

　　但現在不會(huì )了。"現在的客戶(hù)獲取成本為零。"據 Grofers 的一位高管稱(chēng)，而用戶(hù)們也再到處找折扣了。

　　但雜貨業(yè)務(wù)要想賺取哪怕2% 至3% 的利潤，就需要比其他品類(lèi)大得多的經(jīng)營(yíng)規模。還需要保持高訂單量以及可預測的顧客需求。一旦確定需求之后，企業(yè)開(kāi)始調動(dòng)資源，處理固定的訂單數量，管理庫存，保持供應鏈的平穩運行。

　　以 Grofers 為例，該公司的一位高管表示，其在南方地區業(yè)務(wù)的固定訂單量約為每天 1 萬(wàn)個(gè)。其所有的供應鏈資源，包括庫存、貨車(chē)、倉庫和送貨代理商，都是為了滿(mǎn)足這 1 萬(wàn)個(gè)訂單需求，當然也有能力向上浮動(dòng)，但是無(wú)法滿(mǎn)足目前這么大的需求量。

　　該高管稱(chēng)，過(guò)去三周，訂單數量增加了 10%。Grofers 聯(lián)合創(chuàng )始人兼 CEO Albinder Dhindsa 在博客中表示，公司在過(guò)去三周內為 100 萬(wàn)戶(hù)家庭配送了訂單。

　　像 Grofers 和 Bigbasket 這樣的純生鮮雜貨電商，一種常見(jiàn)的管理庫存方式就是減少庫存單位(SKU)或平臺上的商品數量。Bigbasket 在將平時(shí) 3 萬(wàn)個(gè) SKU 減少到目前的 1000 至 2000 個(gè)。Bigbasket 的高管表示，這樣一來(lái)，還能減輕了倉庫中選貨員和分揀員的工作量，完成一單訂單的分揀時(shí)間比原來(lái)減少了 40% 至 50%。

　　Grofers 則走得更遠。面對產(chǎn)品和物流兩座大山，Grofers 已經(jīng)開(kāi)始用自己的卡車(chē)提貨，將產(chǎn)品送到倉庫。這樣就能把所謂的“第一英里配送"牢牢掌握在手中。

　　而對于 Flipkart 和亞馬遜來(lái)說(shuō)，倉庫數量多是優(yōu)勢。他們的倉庫數量比 Bigbasket 和 Grofers 多，雖然這些數量眾多的倉庫主要用來(lái)儲存非雜貨商品。如果在這些倉庫里儲存食品和其他生鮮產(chǎn)品(除了油和牛奶外)，都需要國家的許可和執照。Flipkart 在金奈、班加羅爾、海得拉巴、孟買(mǎi)和德里五個(gè)城市設有雜貨集散中心。Flipkart 兩位雜貨部門(mén)的高管說(shuō)，在其他城市，公司只能用已有的權限，利用現有倉庫來(lái)儲存部分雜貨商品。

　　這也帶來(lái)了額外的成本，包括消毒劑、口罩、食品的成本，倉庫和運輸員工增加的工資等。"非常時(shí)期，雜貨和必需品配送很難，因此我們給供應鏈和配送管理人員提供了獎勵。"Flipkart 發(fā)言人說(shuō)。不過(guò)這些費用都是暫時(shí)的，一旦新冠疫情得到控制，封鎖隔離解除，這些費用就會(huì )慢慢減少。

　　決戰供應鏈

　　在電商最大的痛點(diǎn)——最后一英里配送中，交易量暴增和營(yíng)銷(xiāo)支出驟減的優(yōu)勢卻被成本的增加抵消。Bigbasket 和 Flipkart 正在與 Uber 合作，解決最后一英里配送難題。兩家公司的高管表示。雖然這樣緩解了交付難題，但發(fā)貨成本卻居高不下。

　　Flipkart 的高管們說(shuō)，通常情況下，Flipkart 用面包車(chē)或卡車(chē)送貨，每次能夠完成約 32 個(gè)訂單，平均每單成本約為 175 至 180 盧比(約為 2.3 至 2.4 美元)，每天可以處理 3 至 3.5 萬(wàn)個(gè)訂單。而現在訂單數量暴增至每天 6 萬(wàn)至 7 萬(wàn)個(gè)。Uber 汽車(chē)的載貨能力無(wú)法與卡車(chē)相提并論，只能完成 5 到 6 個(gè)訂單，因此平均每單成本就被推高到 250 至 300 盧比(約為 3.3 至 4 美元)。如果算上退貨訂單，可能會(huì )使每單成本再增加 30% 至 35%。

　　對于亞馬遜或 Bigbasket 這樣財大氣粗的公司來(lái)說(shuō)，成本的增加不是大礙。擴大規模才是當務(wù)之急。而擴大規模就意味著(zhù)要仔細審視供應鏈，使其更加精簡(jiǎn)和高效。

　　公司一位負責增長(cháng)的高層說(shuō)，Bigbasket 正在與更多居民福利協(xié)會(huì )合作，批量下單水果和蔬菜。這種做法類(lèi)似于農業(yè)科技創(chuàng )業(yè)公司 Ninjacart，有助于提高訂單可預測性，將其集中在一起，只需每周送貨一次。

　　這不僅僅是為了解決現在的問(wèn)題，也是在為未來(lái)三到六個(gè)月的發(fā)展做規劃。Bigbasket、亞馬遜和 Flipkart 等公司正在商討對雜貨供應鏈進(jìn)行大規模升級。

　　升級項目之一是計劃在每個(gè)城市建立更多的倉庫和集散中心。Flipkart 的高管表示，公司正計劃為其在浦那和勒克瑙的雜貨部門(mén)開(kāi)設兩個(gè)新倉庫。雖然沒(méi)有給出具體的時(shí)間表，但公司希望在 5 月前，能夠為多達 1000 座城市配送必需品。

　　雜貨電商正在經(jīng)歷一場(chǎng)重大轉型。"希望在適當的時(shí)候，我們的規模能夠增長(cháng)并影響到更多的人，"Grofers 的 Dhindsa 在博文中寫(xiě)道，"過(guò)去三周為超 100 萬(wàn)戶(hù)家庭配送雜貨，這只是我們的起點(diǎn)。"

　　企業(yè)鐵了心想要抓住機會(huì )，供應鏈就是決勝的關(guān)鍵。
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